E themeluar në vitin 1950 nga dy shkencëtarë, American Radiatronics Corporation është një nga prodhuesit lider në industrinë e elektronikës bërthamore. Pjesë e kësaj korporate është edhe Njësia e Montimit të Tubave Bërthamorë, një njësi prodhimi e cila, rreth 24 muaj më parë, njihej si një ndër më problematiket. Punëtorët në këtë njësi ishin të njohur për sjellje kokëforte dhe problematike, duke shkaktuar rënie në prodhim, kosto të pakontrollueshme dhe paqëndrueshmëri në dërgesa. Problemet në njësi u bënë aq serioze saqë u konsiderua edhe mbyllja e të gjithë operimit si zgjidhja më e mirë për kompaninë. Megjithatë, situata ndryshoi pas emërimit të Ralph Langley si drejtues i Përgjithshëm i Departamentit të Procesit. Me një përmirësim prej 53% në prodhim për orë pune për punëtor, grupi gjithashtu operonte nën buxhetin e caktuar (vetëm 81% e shpenzimeve të planifikuara). Më tej, efikasiteti i punës direkte u përmirësua për 24%, ndërsa përdorimi i materialit të papërpunuar për prodhimin e tubave u rrit me 12%, duke e bërë këtë njësi ndër më të suksesshmet në kompani nga këndvështrimi i fitimit.

Njësia e Montimit të Tubave Bërthamorë

E përgjegjshme për prodhimin e linjës standarde të tubave elektronikë të kompanisë, kjo njësi ishte një ndër disa njësi të prodhimit brenda Departamentit të Procesit. Produktet e prodhuara ndryshonin në materiale, dizajn, madhësi dhe formë – nga produktet e ndjeshme prej qelqi tërësisht e deri tek ato masive prej metali. Njësia prodhonte rreth 25 lloje të ndryshme tubash, ndërsa në një muaj normal prodhimi nxirrte 300 deri në 500 njësi të ndara në 8 deri 10 stile tubash. Një fakt i rëndësishëm për t’u përmendur është se vetëm 4 stile kryesore tubash përbënin deri në 84% të vlerës totale të prodhimit.

Procesi i prodhimit nuk ishte i standardizuar dhe ndryshonte sipas materialeve, karakteristikave elektronike të kërkuara dhe dizajnit mekanik të tubit. Duke qenë se dizajni zhvillohej me prova të njëpasnjëshme dhe formulime të bazuara në përvojën e inxhinierëve të kompanisë, punëtorët e prodhimit e shihnin këtë si një proces të papërfunduar drejt një dizajni përfundimtar. Megjithatë, procesi i prodhimit ndahej përafërsisht në pesë faza: përpunimi i qelqit, metaleve, montimi i tubave, testimi dhe vakumi, dhe testimi elektronik. Pas përfundimit të këtyre fazave, produktet testoheshin, etiketonin dhe regjistroheshin me numra serial individualë, dhe paketoheshin për dërgim ose magazinim.

Puna e prodhimit në këtë njësi kryhej nga tetë gra të udhëhequra nga Sally Ivers. Çdo punëtore ishte e specializuar në një apo më shumë operacione. Edhe pse këto punë ishin pjesë e procesit të rregullt të prodhimit, ato shpesh reflektonin aftësitë dhe preferencat personale të punëtoreve dhe nevojat e departamentit. Asnjë operacion nuk ishte ekskluziv – çdo punëtore mund të zëvendësonte tjetrën kur ishte e nevojshme.

Sa i përket pagesës, punëtoret paguheshin në bazë orare. Kategoritë e pagave vendoseshin sipas një procedure standarde nga departamenti i marrëdhënieve industriale. Punëtorët vlerësoheshin çdo katër muaj nga drejtuesi i përgjithshëm i departamentit, i cili pastaj dërgonte vlerësimet në departamentin përkatës për miratimin e rritjes së mundshme të pagës. Formularët e vlerësimit ktheheshin te drejtuesi, i cili diskutonte rezultatet me punëtorët.

Çfarë e bëri këtë njësi kaq të suksesshme?

Sipas z. Singer, njësia prodhonte të njëjtat produkte, me të njëjtat pajisje dhe pa ndonjë kontroll inxhinierik që nga fillimi i saj. Nëse kjo është e vërtetë, atëherë suksesi nuk qëndron te përmirësimi i pajisjeve apo proceseve, por te menaxhimi më i mirë i burimeve njerëzore. Pas emërimit të z. Langley, grupi që më parë ishte i njohur për sjellje problematike u shndërrua në një ndër më të suksesshmit.

Duke mos e parë grupin si mjet për ushtrimin e pushtetit apo egos personale, z. Langley i rigrupoi anëtarët rreth qëllimeve të përbashkëta, duke ndërtuar besim dhe respekt. Grupi kishte autonomi në organizimin e punës, por duhej të respektonte orarin dhe objektivat e kompanisë.

Një ndër faktorët kryesorë të suksesit ishte qasja e z. Langley. Ai i trajtonte punëtoret si pjesë të rëndësishme të kompanisë dhe jo si individë të veçuar. Duke u ofruar lirinë për të planifikuar punën dhe ritmin e saj, ai inkurajonte përmirësimin e cilësisë dhe proceseve. Ai u kushtonte vëmendje të barabartë secilës, dhe rezultatet e kësaj qasjeje pasqyroheshin në kënaqësinë e grupit për të punuar bashkë.

Perceptimi i Harold Singer për Njësinë dhe Propozimi Inxhinierik

Sipas z. Singer, një ndër problemet kryesore të Njësisë së Tubave është mungesa e kontrollit inxhinierik mbi operacionin. Dizajni i tubave, metodat e prodhimit dhe specifikimet e procesit duhet të zhvillohen nga Departamenti i Inxhinierisë së Procesit dhe jo nga vetë punëtorët e prodhimit. Duke i konsideruar produktet aktuale si primitive në dizajn, Departamenti i Inxhinierisë së Procesit është duke zhvilluar një proces pilot për linjën e re të tubave me rrezatim LDTC të përfunduar nga Departamenti i Kërkimit dhe Zhvillimit. Duke e konsideruar këtë linjë të re produktesh LDTC si jashtëzakonisht të rëndësishme, Departamenti i Inxhinierisë e sheh futjen e saj si një mundësi të shkëlqyer për të prezantuar një proces të ri dhe për të përmirësuar procesin ekzistues.

Një tjetër problem i madh është procesi i testimit. Sipas z. Singer, Funksionet e Testimit duhet të ndahen nga Operacionet e Montimit. Procedura aktuale e testimit konsiderohet e papërshtatshme, dhe për këtë arsye, duhet të operohet nga një grup krejtësisht tjetër nën mbikëqyrje të ndryshme. Propozimi për futjen/nismën e Procesit të Montimit të Tubave LDTC përbëhet nga dy plane kryesore: (1) një plan për nisjen e prodhimit të LDTC dhe (2) një plan për përmirësimin e proceseve ekzistuese të montimit të tubave. Plani për nisjen e prodhimit të LDTC ka tre faza kryesore: (a) zhvillimi i procesit para-prodhimit, që përfshinte zhvillimin e procesit pilot dhe ndryshimet në pajisjet para-prodhimit; (b) nisja e montimit të prodhimit të LDTC; dhe (c) finalizimi i specifikimeve të procesit për LDTC. Nga ana tjetër, plani për përmirësimin e proceseve ekzistuese të montimit të tubave gjithashtu përmban tre faza kryesore: (1) zhvillimi i specifikimeve të procesit, që kërkon caktimin e një teknik procesi me kohë të plotë në Njësinë e Montimit të Tubave Bërthamorë dhe monitorimin e ndryshimeve të procesit; (2) zhvillimi i specializimit të operatorëve dhe caktimi në stacione të fiksuara; dhe (3) ndarja e funksioneve të testimit nga operacionet e montimit.

Sipas Departamentit të Inxhinierisë së Procesit, ndryshimi i procesit është jashtëzakonisht i nevojshëm për të siguruar standarde të qëndrueshme cilësie dhe besueshmëri të produktit për kompaninë. Për më tepër, propozimi sugjeron që gjatë të gjitha fazave, personi përgjegjës duhet të jetë z. Singer, i cili do të menaxhojë, monitorojë dhe miratojë procedurat e procesit dhe punonjësit. Asnjë ndryshim i çfarëdo lloji nuk do të lejohet pa miratimin e z. Singer.

Sa të nevojshme janë ndryshimet?

Edhe pse njësia po shfaqte rezultate pozitive nën drejtimin e z. Langley, ndryshimet e propozuara ishin të domosdoshme për t’u përballur me konkurrencën në rritje nga kompani të reja dhe firma më të vjetra që kishin hyrë në fushën bërthamore. Produktet aktuale konsiderohen ende primitive në dizajn dhe kërkohet diferencim përmes standardeve të cilësisë.

Këto standarde do të arrihen më mirë nëse kompania krijon një departament të pastër dhe të organizuar, cakton zona specifike pune për punëtorët, teston produktin në një departament tjetër dhe angazhon inxhinierë për të rishikuar dizajnin në mënyrë të ndarë. Megjithatë, duke marrë parasysh suksesin e z. Langley në menaxhimin e njësisë, menaxhimi i punonjësve duhet të mbetet në duart e tij. Krahasuar me z. Langley, z. Singer kërkon një departament më strikt dhe të mbikëqyrur nga afër. Nga ana tjetër, z. Langley i jep punëtorëve më shumë autonomi në vendimmarrje, duke i bërë ata të ndihen pjesë e rëndësishme e kompanisë. Qasja e z. Singer për strukturë të rreptë dhe presion të lartë mund të dëmtojë inovacionin, kreativitetin dhe produktivitetin e punëtorëve. Një qasje e tillë ka rezultuar e pasuksesshme përpara ardhjes së Langley në drejtim.

Ndryshimet e procesit duhet të komunikohen dhe prezantohen nga z. Langley, duke siguruar që punëtorët ta kuptojnë nevojën për ndryshime dhe që secili të angazhohet vetëm në operacionin e tij/saj të specializuar. Këto operacione mund të ndahen ndërmjet punonjësve sipas preferencave të tyre, duke i lënë ata të zgjedhin sipas kompetencave të tyre. Për më tepër, kurdo që është e nevojshme, punëtorët do të mund të vazhdojnë komunikimin me z. Langley si më parë.

Megjithatë, procesi i ri duhet të mbikëqyret nga afër nga z. Singer, për të siguruar që standardet e cilësisë dhe besueshmëria e produktit të përmbushen. Prandaj, ne sugjerojmë një bashkëpunim dhe koordinim të ngushtë ndërmjet z. Singer dhe z. Langley, ku sistemi i ri do të menaxhohet nga z. Singer, ndërsa burimet njerëzore nga z. Langley. Ndërkohë, z. Goodrich duhet të sigurojë një partneritet të qetë ndërmjet të dyve.